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一、苦是前提 葆有一个良好的心态很重要
如果别人比我们变得更快，更好地满足客户的需求，他们就会赢。
在我们这个行业，输和赢就是生和死的区别。
我们必须有拥抱变化的态度，但我们不应该以拥抱变化为借口，来掩盖我们之前没有考虑清楚的事情和错误的安排，而且我们应该承认并不是每个变化都是正确的。
但总体来看我们必须坚持通过“拥抱变化”去接近我们想要的东西。
二、练是核心 坚持，才能产生指数效应
苦练基本功，练是核心。
练基本功的过程，很多看起来简单的动作要重复做反复做，要争取一遍比一遍做得更好。要每天提高一点点，要能坚持，才能产生指数效应。
1.练组织
2019年，王兴发起美团全员讨论“更好的十年”。美团的这一次全员大讨论，没有聚焦美团的业务，而是设计了三大主题，围绕组织人才、科技趋势和社会价值。其中，美团面向未来十年的组织人才建设被列到了首要位置。
王兴很在意美团的组织人才建设。
2019年9月底，王兴在内部沟通会再次分享了《领导梯队》这本书，提出未来十年，美团要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。
10月底，王兴在公司一次培训会上又谈道，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”
王兴说：“组织上，现在更重要的是吸引和保留一批人才，大家尽可能求同存异。”王兴称，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。我们就在这样一个阶段，我认为这是对公司发展非常关键的时期，未来两年会奠定公司五到十年之后形成的局面。这是真正组织成型的时候。”
“我们要努力建立好的机制，要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”
2.练管理
王兴的管理经验，一方面是自己摸爬滚打总结的，另一方面他会跟别人请教。
王兴说：“我一直在学习，怎样从一个技术人员出发，转换成一个比较好的管理者。这方面我看了很多书，对我帮助挺大的。” 一本是英特尔前CEO安迪·格鲁夫写的《高产出的管理》。
我之所以喜欢这本书，是因为，格鲁夫本身是一个科学家、工程师出身，但他最后成为英特尔的CEO，是一位非常成功的管理者。他带领英特尔经历过非常大的转变，他可以从一个工程师的角度去理解管理的问题。 例如，书中说到的三个观点：
第一，一个人的产出，不是他个人的产出，而是他带领的或他所影响的整个组织结构的产出；
第二个基本观念是，你应该把精力花在那个杠杆效应最大的地方；
第三，要像运动员一样，要争取每一个部分都取得顶级表现。
这样整个组织才能够表现得优异。
还有一本非常传统的书，叫《素书》，传说中是当时汉黄石公送给张良的书，里面讲的基本是管理上的问题，对我感触很深。它并不是讲一套理论，也没有严密的逻辑框架，更多的是像语录。 例如，“夫道、德、仁、义、礼，五者一体也。”其中“德者，人之所得，使万物各得其所欲。”
这是一个非常有趣的观点，就是他认为“德”就是“获得”，依德而行，让大家都得到他想要得到的东西，这就是你有德。我从来没有想过这两个词会有这样的关系。 他说的很对，做产品，就是要满足用户的需求。对于公司来说，管理者要满足员工的需求。
创业公司就像一个足球队一样，大家都得在跑，而不是队长去指挥每个人该往哪跑，每个人利用自己的判断，在一定范围内遵循规则，最后组合成一个团队。 如果想要员工们造船，管理者要做的不是指挥员工们去砍木头，而是要激起员工对浩瀚大海的向往。 “我们总共只有不到三万天的时间，我不希望浪费任何一天。”王兴说。
3.练用人
王兴用人有三条重要原则。
① 要么牛X，要么滚蛋
故事还要从2011年春节讲起，这一年王兴去定居美国的姐姐家过年，顺便参观Facebook。在Facebook，王兴听到一句话：“好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。”当时他就被这句话震惊了。
原本，他以为好的工程师和差的工程师的差距顶多是10倍100倍。
后来王兴感慨：“Facebook有500名工程师，其中10多名管理着十万台图片应用服务器，每天处理上亿张照片，而在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。”
再后来，美团有段时期就有了“要么牛×，要么滚蛋”这句翻译自Facebook早期的口号“go big or go home”。
王兴是怎么践行这句口号的？
在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书里，讲述了这样一个故事：
2011年9月，销售高成国入职美团销售部。短短两年，他从地推升任销售经理，而他所在小组，却从他刚来时的10个人变成只剩他1个——连他的经理都被淘汰了。
在搭建人才淘汰机制这件事上，王兴很笃定，“不能适应工作的要求，我们会淘汰。听起来很残酷，但我觉得这是正确的事。阿里巴巴早期也是。”
② 招高管，不设限
当年（2011年4月），团购大战打的轰轰烈烈，美团联合创始人、二把手王慧文接管战火一线——市场部。
当时，王慧文做的第一件事就是游说广告投放专家陈敏鸣加入。
陈敏鸣一度犹疑。王兴和王慧文商量：我们还小，对人才的吸引力略有不足，不如就让他做副总裁吧，直接向王兴汇报。
这样一来，陈敏鸣就跟王慧文平级了。
陈敏鸣非常惊讶，他从未看到这样的做法——一个管理者招聘下属做分管业务的负责人，结果这个业务被单列出来，改为和他平级的职位。
除了陈敏鸣，这一年（2011年），王兴相继引进了财务总监、移动端负责人、客服总监、COO……
在《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书里，王慧文说：“我们的竞争对手有的一直没有引进得力的职业经理人，有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对使公司上一台阶，引进错了就下一个台阶，一进一退，差距就拉开了。”
③ 把价值观立住了，再引进人才
“引进人才必须在价值观立住之后，不然越高端的人才，失败率越高，引进高管有5%的成功率不错了。”
2011年，团购大战正酣，美团线下销售团队疏于管理，被友商疯狂挖人。王兴六下杭州，去挖当时的阿里B2B副总裁干嘉伟。
干嘉伟在阿里资历老、收入丰厚，家也安在杭州，想说服他放弃一切独身北上，很难。更何况，同时挖角的还有刚刚融了几个亿的对手拉手网。
但在旁观了一次美团城市经理交流会之后，干嘉伟决定加入美团。
干嘉伟说：“美团跟十年前的阿里很像。他们很勇敢地冲进了一个十分生疏的范畴，十分敬业、十分仔细。我过去十年的这些经验，如果用到这批人身上，应该会很有成就感。”
被美团人这股勇敢劲头打动的干嘉伟，后来帮美团打造出了一支不属于阿里铁军的地推团队，成为美团拿下团购大战的核心弹药。
干嘉伟一手打造的销售团队管理机制，在美团延用至今。
从王慧文到干嘉伟，王兴用人的眼光，可见一斑。
尾声
早在2016年，王兴就提出来“互联网下半场”的概念，随后的几年中，这一概念不断被其他商业领袖提及，逐渐成为业界共识。
特别是2018年以来，对未来大环境表示悲观的论调越来越密集。新兴独角兽流血上市、大量互联网企业裁员、一级市场融资难度加大……种种现象也进一步证实了互联网下半场的残酷。
尤其2020年疫情之后，没有一个企业活的很轻松。
但是，任何时候我们都不要忘记：越是艰难的时候，越是苦练基本功的时候。请务必相信，厚壁薄发，必有所成。 水库自媒体矩阵如下，请扫码关注：
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发表于 2021-2-1 08:28:45
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